钢煤转产切忌饥不择食

  钢铁煤炭压减产能后干什么?干当下最热的机器人?干未来市场容量可能最大的养老?还是干脆像武钢那样去养猪?

  钢铁煤炭企业一般体量庞大,且属于最原始的采掘业和加工业,很难找到一个既有盈利前景,又能某种程度上利用现有设备、技术和人员的行业。“不干钢铁(煤炭)干什么”,应该是过剩行业企业负责人目前最头疼的问题。

  中国的企业似乎有个“通病”:现有业务陷入停顿时,总是想尝试进入当下最火的行业。先是一拥而上,最后一哄而散。这些年来,液晶电视、多晶硅、风电、智能手机、房地产等,都被快三推荐网站玩坏了;眼下正在玩的是机器人和无人机;未来被玩的可能是无人驾驶和石墨烯……一个行业只要被众多企业盯上,最终都逃脱不了过剩和被抛弃的命运。

  因此,钢铁煤炭企业在涉足新的产业和产品时,不仅要考虑该行业和产品的市场容量和盈利前景,而且要考虑行业和产品的市场壁垒和竞争程度,考虑自身的条件和能力。

  投资时的“从众”行为是能力低下的表现———大家都走的道路,可能是安全的道路。万一走错了,那也是“共军”太厉害,不是“国军”无能。决策者心里更“安心”一些,舆论也会给予某种宽容。

  “多元化”某种程度上也是能力低下的表现———对某一行业(产品)信心不足,才需要其他行业(产品)作为“有益的补充”,幻想东方不亮西方亮。

  “多元化”本质上是浅层次上的竞争———靠大量生产,规模经营和价格武器,迅速击溃竞争者。而专业化则是在“多元化”的基础上,选定一两个行业,深挖细做,靠独有技术和高附加值获取利润。随着专业化越来越深入,竞争对手会越来越少,竞争程度反而有所缓解,企业更容易长久存活。

  譬如挖人参,是只挖主干,多挖几棵(多元化)卖钱多,还是挖完整,挖全细枝末节(专业化)卖钱多?这是需要决策者仔细掂量的。

  中国企业喜好“快、大、多”,还与独特的体制有关。瑞士、德国等的家族企业,一辈子只做一个产品,不断深入和完善,代代相传;中国的国有企业,每隔十来年换一拨经营者,有利润考核的层层压力,并且指标只增不降。新经营者就位,必须立说立行,很快见实效。不新上一两个项目,不干出几件让人刮目相看的事情,不足以显出新人有思路、有魄力、有能力。而调整是否有必要、项目是否有可行性,往往考虑不周。这种体制机制上的天然缺陷,造成中国企业太“赶”,目光短浅,经营决策浮躁,鲜有长远考虑。

  回到过剩产业的减产转产上,有两个问题需要注意:

  一是国家给予化解过剩产能的奖补资金,主要是解决消化人员的“吃饭”问题,基本没有安排转产资金。而过剩行业的许多企业已经亏损三四年,家底甚薄。因此,在涉足新的行业和产品时,眼光要高,但起步要稳,循序渐进,切忌一口吃个胖子。

  二是在新的投融资体制下,除“关系国家安全和生态安全,涉及全国重大生产力布局、战略性资源开发和重大公共利益”等企业投资项目外,一律由企业依法依规自主决策,政府不再审批。没有政府帮助把关,就要求企业在涉足新行业新产品时,严格执行决策程序,做好市场调查、可行性报告等,力求稳妥可靠。否则,刚从过剩的泥潭爬出,又掉进盲目投资的亏损漩涡,遭受“二次伤害”。